北新并购“秘闻”，揭露了国内防水企业的并购“秘密”

慧正资讯：近年来，无论是国内还是国外的防水企业，都通过并购来增强自身的产能、市场份额和技术实力。然而，国内外企业在并购策略和目标上存在着明显的差异。

相比之下，国外建筑防水材料企业的并购活动则更加注重技术协同和高端市场的占领，也是因为在欧洲和美国等发达国家，由于建筑业的成熟，防水材料需求更多来自于存量建筑的修缮和维护。在美国，新建屋面防水需求大约占25%，而改造比例高达75%，这表明防水材料需求以修缮为主，并且防水材料在欧美等发达国家的发展历史较长，产业已进入成熟期，市场集中度高，例如奥地利碧谢霍夫曼在2002年就占据了奥地利85%的市场份额。在2024年中国建筑防水协会组团访欧活动中介绍到，碧谢霍夫曼有限公司目前已经做到可以年产聚合物改性沥青防水卷材1700万平方米，及200万平方米含HerbiTECT®阻根剂的耐根穿刺防水卷材，据介绍阻根剂在全球市场约占40%的市场份额。

在并购节奏上，国内外企业也有差异。国内企业的并购周期短、频率高，以快速抢占市场为主要目标。近期北新收购大桥也能看到，速度快，效率高，成功发布公告到收购成功用时不到半个月，然而，这种高频并购模式也可能导致整合不彻底、资源浪费等问题。一些企业可能过于追求速度而忽视了并购后的整合和管理，导致并购效果不尽如人意。

相比之下，国外企业则通常会花费较长时间进行收购，来进行品牌整合和文化融合。西卡曾在2005至2023年共完成77起收购。近年来有2次较大规模收购，2019年5月完成收购派丽，2023年5月完成收购迈伯仕集团。两笔交易预计约152亿、380亿。以西卡收购派丽为例，西卡花费了多年时间，通过深入的技术整合和市场协同，能够为德高或西卡的客户提供更广泛的产品系列，还能利用彼此的工厂分布提高整体运营效率，使派丽的产品线与全球业务实现了无缝协作，虽然稳健的并购节奏虽然可能耗时较长，但能够确保并购后的企业能够真正实现协同发展，提升整体竞争力。

可为什么目前国内的收并购如此之快呢？一大部分原因是目前市场竞争状况激烈，像有些企业由于产业缺竞争性，往往最终落得一个频临破产下市的结果，产生企业并购的动因无非就是企业为了能在市场站住脚跟，寻求企业发展，并且企业想要扩张，那无非最直接的办法就是并购，从北新近年的并购来看速度较快，效果较好。但是也有失败的案例，2018年飞鹿收购了湖南耐渗塑胶工程有限公司100%股权，故持有了湖南耐渗的孙家湾生产基地，当时湖南耐渗的在手订单可达上亿元，市场发展前景广阔，这也是飞鹿所看重的一点，收购之后便进军防水卷材市场。但是今年飞鹿股份发布公告称，以934万元的价格卖掉了孙家湾的闲置防水工厂，对于934万的交易金额已超过2023年度净利润的10%的飞鹿来说，也有一股剥离非核心资产的“味道”。

在并购视野上，目前国内企业的并购活动主要集中于国内市场，国际化布局相对较弱，目前国内防水行业的并购已从单纯提升市场份额逐步过渡到技术协同和品牌整合阶段。例如西卡，截至2023年末，在全球103个国家设有子公司，拥有400多家工厂，33000多名员工，做到了从从瑞士走向全球，从最初的防水业务扩充至混凝土、屋面、地坪等多个市场。虽然近年来一些国内企业也开始尝试海外并购，但总体上仍处于起步阶段。这种局面限制了国内企业在全球市场上的竞争力。

相比于西卡在103个国家设立子公司的国内头部企业东方雨虹也仅是产品和服务遍布100多个多家。想要追赶上这些世界防水巨头，国内的防水企业仍然需要很长一段时间，并且国内的防水企业并购时，在技术创新、文化融合与全球化布局等方面仍有较大发展空间。而不是只一味地追求在国内的利益价值，毕竟就算能“买”有的时候也不一定能够买下来，当年北新收购富思特说是因为价格没谈拢，其实也还有更多的原因。

此外，国外企业更倾向于通过并购优化生态系统，而非简单的全产业链覆盖。例如，GAF通过并购欧洲最大防水公司Icopal集团进入新兴市场，同时与现有业务形成互补，构建了全球化的生态布局，从而成为当今世界最大的防水和屋面系统供应商。但是国内的防水企业倾向于通过并购实现全产业链覆盖，从上游原材料到下游施工服务一体化发展。这种方式虽然可以快速提升企业的综合竞争力，但在一定程度上也存在“大而全”的风险。

国内防水行业的并购潮是产业结构调整和行业升级的必然阶段，也是政策驱动、资本支持和规模化扩张特点，反映了中国经济从“高速度增长”向“高质量发展”转型的内在逻辑。虽然与国外市场相比，中国的防水企业在技术协同和国际化布局等方面尚存差距。但是随着并购模式的成熟，国内的防水企业也应该逐步从“量的积累”迈向“质的飞跃”。