奋斗者说·对话榜样丨陈中辉：以变革之勇拓新途，用奋斗之力筑成长

慧正资讯，员工是企业发展的核心动能。北新防水在行业变革中砥砺成长，既见证时代变迁，更铸就自身辉煌。征程中涌现出一批勤勉坚韧的奋斗者：他们以平凡之躯成就非凡，用坚守担当、奉献传递力量，在各自岗位用心履职，以青春热血浇筑企业根基，让奋斗成为人生底色。值此北新建材成立46周年之际，我们推出"奋斗者说·对话榜样"专题，通过真实故事展现平凡岗位的非凡力量，致敬每一位与北新共成长的奋斗者！

今天，让我们走近北新防水修缮业务部副总经理陈中辉，听听他的心声，与我们每一位助力公司高质量可持续发展的奋斗者们共勉。

对话1

2025年是北新建材与禹王联合重组的第六年。六年前当时得知企业要战略重组时，您第一反应是什么？有没有担心过团队融合问题？能否分享一个关于企业融合印象深刻的故事？

陈中辉：面对建材央企与防水行业区域龙头企业联合重组的消息，我的第一反应是“兴奋惊喜中带着一丝忐忑”。兴奋惊喜源自于重组带来的新机遇——央企的实力加民企的活力，二者强强联合，一定能创造出“1+1＞2”的经营效果。但忐忑也很真实，在文化融合与团队整合方面，双方各具优势、各有特色，而重组意味着原有的业务模式、组织机构甚至个人职业路径都可能发生变化。

不过这种忐忑很快便转化为动力。战略重组启动后，随着文化整合、战略融入，特别是在制度建设上，从上到下落实央企严谨、统一的标准化管理体系，很快将大家拧成一股绳，“心往一处想，劲往一处使”，融合进展迅速，效果显著。

在企业融合过程中，北新目标导向、使命必达的经营文化使我印象深刻。当时我担任北新禹王副总经理，是班子成员之一，主要分管OEM业务、质量事故处理以及副线品牌销售，清晰的职责分工使我的工作更加聚焦。在团队管理上，我也将目标导向、绩效文化加以推广应用。我始终秉持“用人不疑，疑人不用”的原则，通过明确的绩效目标导向赋能团队，使销售团队的工作效率显著提升。即便在经历了防水市场“寒冬”考验，我们的销售队伍依然是精准出击、使命必达的铁军。

对话2

现在回头看，联合重组为团队带来了哪些正向改变？您认为联合重组后的团队相比从前，最大的竞争优势体现在哪些方面？

陈中辉：站在今天回看联合重组，带来的正向改变是多方面的。首先，文化融合带来的精神焕新。在管理理念上，团队融合老禹王的稳健务实与北新的开拓进取精神，体现在既保有对产品品质精益求精的耐心，也具备快速抢占市场份额的决心。在营销原则上，我们坚持高质量经营，“不冒进，一步一个脚印”，扎实做好市场基础，稳步提升了市场占有率和品牌美誉度。其次，优势互补带来的模式创新。最显著的是形成了“销售+技术”多元互补的营销新格局。老禹王的技术骨干与北新的市场精英双向互动交流，使技术创新更贴近市场需求，市场营销推广也更具专业性。例如，新研发的氟碳膜产品、前期的α硅烷涂料等，在开发阶段就充分考量了市场接受度，一经上市大受好评。

联合重组后团队的最大竞争优势，我认为主要体现在三个方面：

1.资源整合与协同增效。通过“质量、技术、标准、生产、采购、营销、财务、人事、商务”九统一一体化管理，实现产、供、销、财、职全链条资源的高效整合与调配，显著降低运营成本，提升运营效率。

2.技术与市场的深度融合，为应对复杂市场提供“复合优势”。既有技术的严谨打底，又有市场的灵活应变，能够更迅速地将技术成果转化为强劲的市场竞争力。

3.北新文化传承与人才管理。北新建材在联合重组融合发展上做得非常出色，尤其体现在对重组企业人员的高度重视和培养上。重组以来，公司选派包括我在内具有重组背景的人员参加各类专业培训，如党校进修、中青班研学等，极大地提升了我们的综合素养和管理能力，也为我们与中国建材集团旗下众多优秀企业同事交流学习提供了宝贵平台，对实际工作大有助益。北新建材“严管厚爱”的人才管理机制，既彰显了北新央企的责任担当，也体现了其开放包容、唯才是举的用人理念。这正是“央企实力”与“民企活力”深度融合后，所展现出的独特且强大的竞争优势。

对话3

2024年，公司顺应行业发展趋势开启修缮业务新赛道，您毅然选择从熟悉的卷材销售投身到修缮新业务市场开拓中，从成熟业务转向新业务，您面临的最大认知颠覆是什么？目前，修缮业务的市场推广和品牌营销效果显著，能否分享一个营销案例体现您的“破圈”思路？

陈中辉：公司聚焦修缮市场，本质上是在国家供给侧结构性改革深化和后房地产时代来临的背景下，企业应对房地产从“增量扩张”到“存量提质”转变的战略选择。这一选择不仅是业务逻辑的调整，更是对时代发展趋势与行业价值重心的重新锚定。在卷材销售的成熟业务中，我们的逻辑是“产品为核心”，竞争要素是价格、品牌和供应链。而修缮业务本质是问题导向的“信任共建”。客户的核心诉求不仅是购买防水材料，而是彻底解决房屋渗漏或加固等实际问题，意味着我们必须跳出“卖产品”的舒适区，转变为精通房屋结构、渗漏诊断、方案设计和施工管理的全流程解决方案提供者。这种角色和能力的根本性转变，确实需要有“推倒重来”的勇气和“空杯奋斗”的毅力。

目前，北新修缮品牌影响力在业内稳步提升。我们探索的是一条创新合作模式：北新防水与各省建筑科学研究院建立战略合作。建科院作为具有权威性的国有事业单位，拥有丰富的项目资源和勘察检测设计能力；北新修缮则提供专业的产品体系和施工落地能力。双方资源共享，形成“勘察-设计-产品-施工”一体化闭环。

说到“破圈”思路，北新修缮的独特之处在于重构了修缮业务的价值链关系。传统修缮通常是业主（甲方）与施工方（乙方）的二元关系。而北新创新性地引入了第三方专家角色（丙方——苏州防水院或是合作的各省建筑科学研究院），我们最终的目标是搭建“业主（甲方）-北新修缮（乙方）-专家机构（丙方）”的三方协作模式，其核心价值在于：

1.提升项目合理性与专业性：专家方的深度参与，确保了技术方案的科学性和权威性。

2.提高修缮成功率与信任度：三方协同，大大增加了彻底“治愈”房屋问题的可能性。

3.构建可体验的信任闭环：将抽象的解决方案转化为可操作、可验证的服务流程，让业主真正感受到专业价值。

归根结底，北新修缮新赛道的“破圈”，不在于宣传口号喊得多响亮，而是将专业解决方案转化为客户可感知、可体验的深度信任。这正是北新修缮实现从“卖产品”到“建口碑”模式转型的初心使命和底层逻辑。

对话4

过去的六年您经历了三次跨越，从民营企业到国有企业、从禹王到北新、从卷材销售到修缮业务的跨越，您觉得自己最重要的能力进化是什么？

陈中辉：六年的三次跨越，对我而言，最重要的能力进化是完成了从依赖经验到主动重构的思维跃迁。本质上，这是一次次在原有认知的基础上挑战自我、重建新体系的过程。

1.从民企到国企：规则适应力与框架内创新。初入国企时，面对灵活的市场打法和公司高质量发展合规要求之间的“冲突”，“逼”自己沉下心来学习制度、流程，反而在把握新规则后找到创新的支点。

2.从禹王到北新：思维融合力与空杯心态。融合初期，我也曾不自觉地用原来禹王的经营视角评判北新的发展逻辑，直到深入参与到市场活动和销售复盘，才真正理解：差异并非对立，而是“拼图的不同棱角”，只有将自己“清空”，以“空杯心态”整合优势、重新启航，才能拼合出更广阔的图景。

3.从卷材销售到修缮业务：角色重塑力与问题解决思维。这次的业务转型使我从产品专家转型为解决方案专家，从聚焦产品转向聚焦更为复杂的问题解决方案，系统学习修缮业务的成功经验与失败教训，怀着敬畏之心在新领域重新扎根。

当然，这三次跨越带给我的，远不止某项技能的提升。它锻造的是主动跃出舒适区的勇气——不沉溺于熟悉的确定性，而是将每一次变化都视为重塑自我的契机。这种在动态变化中持续迭代的成长能力，或许才是我应对所有跨越的核心底气。总结成一句话，那就是：永葆空杯心态，以奋斗的意志拥抱未知，在持续的自我革新中寻找确定性。

对话5

结合您的工作经历和对“奋斗者”的理解，对于正在经历变革或者面对选择的同事同仁，您会给出哪三条生存发展建议？

陈中辉：回顾个人职业生涯中的三次跨越，我始终认为，真正的奋斗绝非蛮干，而是在不确定性中主动锚定价值，于变化中创造可能的智慧。基于此，我想分享三条建议：

1.拥抱陌生：将“不适区”转化为成长导航仪。面对变革，依赖熟悉经验是本能，但突破往往蕴藏在“不习惯”之中。我从熟悉业务转向修缮业务，主动接触甚至拜访态度冷淡的竞品负责人，这些看似“碰壁”的经历，恰恰成了我洞察用户与业务的宝贵教材。不要回避陌生感，而要主动探寻那些让你感到“不自在”的领域——那里往往藏着能力的盲区，也是成长的起点。

2.价值锚定：以“解决问题”定义奋斗坐标。奋斗者从不空谈努力，其价值在于能否攻克难题。企业融合期，我们聚焦的不是北新与禹王的差异，而是如何让客户认可重组后更优质的服务；开拓修缮市场时，我们优先思考的不是市场大小，而是如何让北新修缮的服务真正被大众接受。面临选择时，少问“我擅长什么”，多问“这里最需要解决什么”。奋斗者的成长轨迹，正是由一个个被解决的实际问题所标记。

3.协同共生：在差异中寻找“价值接口”。变革必然伴随观念与方法的碰撞。就像重组初期，与其争论“谁的模式更好”，不如思考如何融合双方优势。面对分歧，不急于表态，先思考“对方的优势如何弥补我的短板”，“我的经验如何为团队整体增值”。奋斗绝非孤军奋战，真正的智慧在于识别差异中的“接口”，将个人能量融入更大的价值网络，化对抗为共生。

变革与选择，不是简单的“是非题”，而是一道关乎成长的“综合题”。奋斗者的底气，从不源于固守的安稳，而在于拥抱变化的勇气与驾驭变化的智慧。敢于将自己投入新场景锤炼，以解决问题的能力证明价值，善于在协同中放大自身能量——如此，你必能在时代的浪潮中，找到并定义属于自己的坚实坐标。世界终将属于这样的奋斗者。